Manager de transition : séniorité VS agilité

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Lorsque le manager de transition émerge en France dans les années 2000, il s’appuie sur la séniorité de ses candidats. Mais l’expérience d’une fonction suffit-elle, à elle seule, pour garantir un accompagnement de qualité ? Manager de transition et manager de projet depuis 2009, Hugo Excoffier répond à cette question.
Séniorité VS agilité
Manager de transition

Le manager de transition ferait, selon vous, l’objet d’un marketing de la crédibilité, pouvez-vous nous en dire plus ?

L’argument de la séniorité a été largement marqueté par les cabinets de manager de transition et par les managers de transition eux-mêmes. Selon le groupe ABC Portage, en 2013, 91 % des postes de managers de transition étaient occupés par des hommes, âgés en moyenne de 54 ans. Si l’expérience professionnelle s’avère précieuse sur des fonctions de direction, elle ne constitue pas la seule valeur d’un candidat. En 2011, l’étude Michael Page portant sur le manager de transition désignait d’ailleurs la capacité d’adaptation comme le critère numéro 1, devant l’expérience.

Vous affirmez que l’exploitation de la séniorité comme garantie de crédibilité mènerait à plusieurs écueils. C’est-à-dire ?

Je dénombre trois écueils majeurs. Parmi eux, la tentation de proposer des managers de transition surdimensionnés au regard de la fonction proposée. Ceci, afin d’éviter toute prise de risque du côté des cabinets de placement. C’est dommage pour les entreprises qui paient au prix fort l’intervention de profils ultra pointus pourtant bridés par une fonction inadaptée.
Résultat : entre le budget lié à l’intervention d’un consultant surqualifié et la commission due au cabinet pour son travail de placement, le client final ne s’y retrouve pas.

Deuxième écueil possible : le réflexe du « copier-coller » (humain après tout !) de certains managers de transition issus de plus de trente ans au sein du même environnement. Le monde de l’entreprise évolue si vite qu’on ne peut décemment pas appliquer aujourd’hui les recettes d’antan. Avec l’apparition du numérique, les problématiques ont muté, les plans d’actions ont dû subir des métamorphoses. Adaptabilité, tel est le maître-mot !

Enfin, le troisième écueil découle du second. Lorsque l’on oublie de se challenger au quotidien parce que l’on s’appuie sur une expérience longue, l’endormissement guette ! Là où la rupture et la contrainte garantissent la réussite économique, le ronron poussiéreux mène à une périlleuse léthargie. Se questionner à chaque instant, faire preuve de créativité et d’agilité permettent d’impulser une dynamique dans l’entreprise. Créer des plans d’actions directifs pour casser les codes doit faire partie de la mission d’un manager de transition. Autre mission cruciale : l’apport d’une vision stratégique pour venir challenger les orientations prédéfinies et rassurer les actionnaires et les dirigeants.

Hugo Excoffier, manager de transition et business development manager

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