Management de transition : une alternative sérieuse et flexible au salariat

Management de transition
Manager de transition et manager de projet, Hugo Excoffier analyse un des besoins vitaux de l’entreprise en 2017 : la flexibilité. Si les ressources internes ont du mal à y répondre, certains intervenants extérieurs paraissent tout désignés pour le faire. Explications.
Une alternative sérieuse et flexible au salariat
Manager de transition, une mutation

Vous évoquez une difficulté, pour l’entreprise, de faire preuve d’agilité alors que c’est là un atout maître en cette période de transformation. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Entre la rapidité des innovations, les évolutions du marché, le développement de la concurrence et de l’international, l’entreprise doit injecter un maximum de flexibilité dans son organisation et dans son mode de fonctionnement. Le hic, ce sont les habitudes qui sclérosent l’environnement professionnel. C’est également la difficulté à s’affranchir d’une façon de penser unique. Autant de freins à l’innovation renforcés par une structure pyramidale qui régit encore la majorité des entreprises et à laquelle les salariés sont évidemment soumis, rendant la notion de gestion de projet intra-entreprise quelque peu paradoxale. Soumise à des comités de pilotage constitués des dirigeants et des cadres internes, cette pratique reste prisonnière du système hiérarchique. L’organisation en réseau et la contribution de ressources extérieures indépendantes, telle est la clé. Comme l’évoque l’article des Echos.fr consacré au management de transition, « Le CDI décroît tandis que de nouvelles formes de travail émergent : sous-traitance, free-lances, portage salarial, management de transition, etc. Objectifs de ces nouvelles formes de travail : répondre à un besoin urgent /…/. Ces solutions facilitent l'accès à l'emploi. Elles injectent plus de flexibilité dans un cadre toujours plus sécurisant. »

Autre point fort selon vous du management de transition tel que vous le pratiquez : la culture du résultat. Des précisions ?
Le couplage flexibilité/culture du résultat s’avère en effet possible dans le cadre d’une organisation en réseau. C’est le modèle start-up, le « test & learn », peu répandu toutefois au sein des entreprises françaises. Et pourtant, il s’agit-là à mon sens d’un mix gagnant. Un manager de transition, s’il est indépendant et n’a de compte à rendre à personne sinon à son client, a pour vocation de jouer les accélérateurs de projets. Il est tenu d’obtenir des résultats tangibles rapidement afin de conserver l’adhésion des équipes et de maintenir les collaborateurs dans une réelle dynamique.

Comme l’évoque très bien l’article des Echos.fr, « le management de transition traduit l'émergence d'un modèle plus flexible où de plus en plus de personnes seront amenées à travailler, avec des résultats plus mesurables dans un temps donné. Le management de transition peut se traduire comme une combinaison entre souplesse, réactivité et culture du résultat. » L’article évoque d’ailleurs un déclin du salariat au profit du management de transition. Sans toutefois opposer les deux modèles, il faut reconnaître que la flexibilité, la capacité à se renouveler et la culture du résultat n’ont pas forcément leur place en interne. En cause : les jeux politiques à visée carriériste des salariés et le manque de temps qui freinent la prise de décision.

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